У якому б стані не перебувала система вищої та середньої освіти в Україні, єдиного рішення, яке б виправило усі її вади та недоліки не існує так само, як не існує універсальної пігулки від усіх хвороб. Будь-яка система вимагає системного підходу та цілої купи інновацій та реформ, які в сукупності дадуть бажаний результат. Якими будуть ці рішення та інновації? Вирішувати не нам. Утім розповісти про досвід інших країн та про те, як працює освіта у світі, вважаємо своїм обов’язком. Сьогодні пропонуємо до вашої уваги переклад статті Why We Should Stop Grading Students on a Curve, у якій Адам Грант, організаційний психолог, професор Уортонської школи бізнесу Університету Пенсільванії і автор книжок «Оригінали» та «Брати чи Давати», розказав про дуже цікаве й ефективне рішення, до якого він вдався під час своєї викладацької діяльності.

_______

Запитайте людей, що не так з американською вищою освітою, і ви почуєте про інфляцію оцінок: зростання показників успішності на тлі зниження рівня знань, умінь, навичок. У Гарварді кілька років тому, професор скаржився, що найпоширеніша оцінка була «відмінно з мінусом». Його швидко виправили: Найпоширеніша оцінка в Гарварді була «відмінно».

Серед 200 коледжів і університетів, понад 40% оцінок були високими. І в чотирирічних, і в дворічних школах більшість студентів отримують оцінку «відмінно», а не будь-яку іншу оцінку. І їхній відсоток виріс за останні три десятиліття.
Серед старших випускників такі дані зазвичай викликають коментар зі словами «розпещені», «чорт» і «мілленіали» («покоління Y»). Але протилежна проблема турбує мене ще більше: зниження оцінок. Це відбувається кожного разу, коли викладачі використовують примусову криву оцінок: найкращі 10 відсотків студентів отримують оцінку «відмінно», наступні 30 відсотків отримують «добре», і так далі. Іноді це передбачено установами; іноді це система, яку обирають самі вчителі.

Мета полягає в тому, щоби боротися з інфляцією оцінок, але примусова крива страждає від двох серйозних недоліків. По-перше, вона свавільно обмежує кількість студентів, які можуть бути кращими. Якщо ваша примусова крива дозволяє тільки сім оцінок «відмінно», але 10 студентів опанували матеріал, три з них будуть несправедливо покарані. (Я виявив колосальну варіацію в загальній продуктивності серед класів, в яких я викладаю.)
Після аналізу систем оцінок економісти Прадіп Дабі і Джон Джінакоплос дійшли до висновку, що примусова крива оцінок є стримуючим фактором для навчання. «Абсолютне оцінювання краще, ніж оцінювання по кривій», пишуть вони.

Більш важливим аргументом проти кривих оцінок є те, що вони створюють атмосферу, що є отруйною через нацьковування студентів одне на одного. У кращому випадку, це створює висококонкурентну культуру, а в гіршому випадку, вони передають студентам ідею, що світ – це гра з нульовою сумою: ваш успіх означає мою невдачу.
Через кілька років від початку моєї викладацької кар’єри я вирішив змінити це ставлення серед моїх студентів. Я почав експериментувати зі схемами оцінювання, які б сприяли об’єднанню і співробітництву, але все ж таки зберігали стандарти і оцінювання знань студентів в індивідуальному порядку.

Чесно кажучи, багато людей вірять в протилежну думку: що світ — це гра з нульовою сумою і що коледжі (особливо бізнес-школи, як та, в якій я викладаю) повинні відображати цю реальність. Я розумію їхню точку зору, але як психолог з питань організації, я виявив, що вони не праві.

Доказ A: Час, який співробітники проводять, допомагаючи іншим, настільки сприяє їхній оцінці ефективності та темпам просування по службі, наскільки й на те, як добре вони виконують свою роботу. Це висновок комплексного аналізу 168 досліджень більш ніж 51 000 співробітників у різних галузях промисловості: керівники винагороджують людей, які роблять команду і організацію більш успішними.

Доказ Б: Я провів десятиліття, вивчаючи кар’єри «тих, хто бере», які прагнуть вийти вперед, і «тих, хто дає», яким подобається допомагати іншим. У короткостроковій перспективі на робочіх місцях в машинобудуванні, медицині і сфері продажів ті, що беруть, були більш успішними. Але коли місяці перетворювалися на роки, ті, хто дають, послідовно досягали кращих результатів.

Ті, хто беруть, вірять в світ з нульовою сумою, і вони в кінцевому підсумку створюють його, де начальники, колеги та клієнти не довіряють їм. Ті, що дають,будують глибші і ширші відносини: люди підтримують їх замість того, щоби полювати за ними.

Як і більшість людей в бізнес-школах, мої студенти мали намір працювати в мережі, але вони зосередили свої зусилля за межами занять і ставилися до своїх однолітків у класі, як до конкурентів. Я вирішив змінити це ставлення сім років тому, знаючи, що це буде важко. Існує доказ того, що як тільки культура конкуренції виникає в групі, її важко скасувати — люди потрапляють під дію шаблону «жорстока співпраця».

Я почав свій експеримент, створивши надзвичайно складні іспити. Цього було достатньо, щоби мотивувати студентів наполегливіше вчитися. І я ввів правило: Жодному студенту ніколи не буде завданий біль через оцінку іншого студента. Після декількох висловлених побоювань, що вони всі будуть скривджені, я пообіцяв їм, що ніколи не буду знижати оцінки, тільки завишати. Якщо б вищий бал був 83, я б додав 17 балів до кількості балів кожного. Тепер перевага одного студента не шкодила оцінці іншого.

Але, хоч це й усунуло рівень конкуренції, не привело до більшої мети — зробити підготовку до іспиту командним зусиллям. Як я міг спонукати студентів допомагати одне одному?

Чотири роки тому я знайшов спосіб. Найважчою частиною мого заключного іспиту був множинний вибір. Я сказав студентам, що вони можуть вибрати одне питання, в якому вони найбільш невпевнені, і написати ім’я однокласника, який міг би знати відповідь — еквівалент допомоги друга в ігровому шоу «Хто хоче стати мільйонером?». Якщо однокласник дав правильну відповідь, вони обидва заробляли бали.

По суті, я намагався побудувати культуру співпраці з системою винагороди, де успіх однієї людини приносив користь комусь ще. Це була маленька пропозиція – два бали у 120-бальному іспиті – але це мало велике значення. Більше студентів почали вчитися разом в невеликих групах, потім групи почали об’єднувати свої знання.

Результати: Їхні середні оцінки були на 2 відсотки вищі, ніж в попередньому році, і не через бонусні бали. Ми вже давно знаємо, що один з кращих способів навчитися чомусь – це навчити цьому. Насправді, дані свідчать про те, що це одна з причин того, що первістки, як правило, трохи випереджають молодших братів і сестер в оцінках і тестах на інтелект: Первістки користуються навчанням своїх молодших братів і сестер. Психологи Роберт Зайонц і Патрісія Муллаллі зазначили в огляді доказів, що «учитель здобуває більше, ніж той, хто навчається, в процесі навчання.»

Я намагався навчити цьому уроку через мої дослідження тих, хто дає, і тих, хто бере,але для них значно ефективніше було пережити це на власному досвіді.
Створення атмосфери, в якій студенти хочуть допомогти один одному, також дозволило їм скористатися ще однією з визначальних рис особистих і професійних відносин: транзактивною пам’яттю, яка полягає в тому, що ви просто знаєте того, хто знає щось краще за вас. У шлюбі вам не потрібно знати, як полагодити кондиціонер, якщо ваша дружина це знає. У робочій команді ви не повинні знати, як вдосконалити слайди PowerPoint, якщо ваш колега є в цьому експертом.

Навіть у світі фінансів, де успіх, як передбачається, залежить лише від розумових здібностей, дослідження показують, що зіркові інвестиційні аналітики, які приєднуються до нових фірм, спостерігають зниження своєї продуктивності протягом наступних двох років, якщо вони не забирають свої команди з собою. Витрачається час, щоб дізнатися, хто що знає. З транзактивною пам’яттю легше попросити про допомогу — ви знаєте, куди звернутися.

Коли студенти витрачають час, щоби з’ясувати, хто на чьому знається, вони стають розумнішими в навчанні. А це, в кінцевому рахунку, є тим, чому ми намагаємося навчити, чи не так? Вища освіта — це не знання, які ви накопичуєте у своїй голові. Це вміння вчитися.

У 2014 році перед фінальним іспитом студентка відправила імейл всьому класові, в якому оголосила, що вона і її друг зарезервували кімнату на суботу на другу половину дня для навчання і будь-хто має право приєднатися до них. Того ж вечоро ще один студент запропонував класу розділити лекції і написати короткі виклади. Через дві хвилини відгукнувся третій студент: Він уже взяв на себе ініціативу написати повний навчальний посібник, яким він поділився з усім класом. Багато студентів поділилися своїми власними ідеями, а один навіть зробив тест на практиці — розумна ідея, так як добре відомо, що тестування є кращим способом навчитися, ніж систематичне вивчення.

У тому ж році, бали виросли ще на 2,4 відсотка. «Ваш клас змінив спосіб, у який студенти працюють разом,» написала мені одна студентка. «Я ніколи не бачила групу студентів, які б з такою охотою допомагали одне одному досягати успіху.»

Її зауваження означало, що була ще одна вагома причина, щоби відмовитися від градації по кривій. Одними з найбільш надійних провісників стресу, депресії і вигорання є відсутність причетності і соціальної підтримки. І ми знаємо, що, коли неблагополучні студенти мотивовані звертатися по допомогу, їхні оцінки поліпшуються.

Коледжі сьогодні намагаються боротися з істотним ризиком самогубств серед студентів і зростаючими темпами депресії та тривоги. В найоптимістичніші дні я задаюся питанням, чи покращилося б психічне здоров’я кампусу, якби більше занять були сплановані так, щоби спонукати учасників підтримувати один одного. Чи були б студенти кращими, якби вони побачили своїх однокласників як людей, які захищають їхні спини, а не як людей, які можуть увігнати їм ніж у спину?

Джерело: The New York Times